作者：穆勝 來源：中歐商業(yè)評(píng)論
筆者傾向于將商業(yè)模式定義為“在既定技術(shù)條件下，企業(yè)依靠?jī)?nèi)部資源能力和外部合作生態(tài)，形成持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取的內(nèi)在系統(tǒng)邏輯”。價(jià)值創(chuàng)造、收益獲取、內(nèi)部資源能力和合作生態(tài)是商業(yè)模式的四個(gè)必備要素。
前端的價(jià)值創(chuàng)造與收益獲取是一對(duì)相互依存的關(guān)系。單有價(jià)值創(chuàng)造，商業(yè)模式就是一個(gè)鏈條式的邏輯，即要做的無非是整合價(jià)值鏈后端的原料供應(yīng)和改善前端的客戶體驗(yàn)，但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發(fā)展，例如現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站。單有收益獲取，商業(yè)模式就是一座沒有地基的大廈，也許某個(gè)時(shí)段內(nèi)能夠越修越高，但缺乏價(jià)值創(chuàng)造作為地基，始終經(jīng)不起風(fēng)雨，始終不能長(zhǎng)久。因?yàn)椴还芙K端產(chǎn)品的外形多么吸引人，顧客始終能從一次次的試錯(cuò)中測(cè)量出其真實(shí)價(jià)值，正如很多紅極一時(shí)但曇花一現(xiàn)的“新概念產(chǎn)品”。
后端的內(nèi)部資源能力和外部合作生態(tài)是另一對(duì)相互依存的關(guān)系。內(nèi)部資源能力是企業(yè)持續(xù)生存及與伙伴開展合作的起點(diǎn)，也是對(duì)于企業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，但光有內(nèi)部資源能力，缺乏外部合作生態(tài)的協(xié)作，企業(yè)只能產(chǎn)出單一終端產(chǎn)品，相當(dāng)于在需求復(fù)雜的市場(chǎng)上“押寶”。外部合作生態(tài)則是企業(yè)結(jié)網(wǎng)形成聯(lián)盟，各司其職，合作提供多樣化的差異產(chǎn)品，以期最大程度輻射消費(fèi)者。但如果一味注重營(yíng)造合作生態(tài)，締結(jié)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，忘記了對(duì)于內(nèi)部資源能力的打造，網(wǎng)絡(luò)的盈利就不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)個(gè)體的盈利。因?yàn)樵谶@張風(fēng)光的網(wǎng)絡(luò)背后，缺乏內(nèi)部資源能力的企業(yè)始終是備受欺壓的弱者，甚至在其他同類企業(yè)的沖擊下不得不退出網(wǎng)絡(luò)，黯然落幕。
商業(yè)模式之“術(shù)”
對(duì)于這四大要素，大多企業(yè)是“每樣都有，樣樣不精”。這些企業(yè)的生存甚至壯大依靠的是機(jī)遇而不是商業(yè)模式，甚至都不能算是戰(zhàn)略。上個(gè)世紀(jì)90年代，很多企業(yè)大而全，企業(yè)之爭(zhēng)比的是自己的特長(zhǎng)，只要“以己之長(zhǎng)，克彼之短”就能攻城略地。敵人都不強(qiáng)大時(shí)，好一點(diǎn)也就好了很多，甚至不需要要素的聯(lián)動(dòng)就能無往不利。因此，那時(shí)的成功企業(yè)往往是“每樣都有，一樣獨(dú)好”，算是進(jìn)入了“術(shù)”的層面。這是商業(yè)模式興起之初大多數(shù)企業(yè)所觸及的層次。
有意思的是，許多的實(shí)踐者或咨詢師誤以為這就是商業(yè)模式，眾多時(shí)髦觀點(diǎn)都是以此為線索的。這些觀點(diǎn)主張的商業(yè)模式無外乎以下四種：
內(nèi)部資源能力模式 為企業(yè)吸納優(yōu)質(zhì)資源（資本、核心團(tuán)隊(duì)及無形資產(chǎn)等等），對(duì)已經(jīng)擁有的資源進(jìn)行管理，并形成特有組織能力。優(yōu)質(zhì)管理外化的結(jié)果可能體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，可能體現(xiàn)在成本控制上，也可能體現(xiàn)在市場(chǎng)開拓上。當(dāng)前風(fēng)靡中國(guó)的稻盛和夫管理思想，神髓上強(qiáng)調(diào)敬天愛人，形態(tài)上使用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，這些都是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資源能力的塑造。
外部合作生態(tài)模式 企業(yè)與合作伙伴形成穩(wěn)定、高效、精簡(jiǎn)的合作關(guān)系，降低購(gòu)買成本和交易成本，形成優(yōu)勢(shì)終端產(chǎn)品。這種模式里，企業(yè)不需要深耕內(nèi)部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導(dǎo)向進(jìn)行特有的價(jià)值創(chuàng)造，僅僅需要尋找互補(bǔ)型的伙伴，終端產(chǎn)品自然就具有優(yōu)勢(shì)。典型的模式是改革開放初期，我國(guó)本土企業(yè)以市場(chǎng)換外國(guó)企業(yè)技術(shù)的“不對(duì)稱戰(zhàn)略聯(lián)盟”。這時(shí)的市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是短缺經(jīng)濟(jì)，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就有銷路。結(jié)盟的目的要么是聯(lián)合產(chǎn)出那種某方無法單獨(dú)生產(chǎn)的產(chǎn)品，要么是通過合作實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到渠道的輸送。
價(jià)值創(chuàng)造模式 企業(yè)有效利用現(xiàn)有資源滿足客戶的個(gè)性化需求，打造了客戶關(guān)于消費(fèi)的獨(dú)特體驗(yàn)，甚至能夠形成“黏性”，獲得高溢價(jià)，保證該模式持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。如B2C企業(yè)利用極低的銷售成本和庫(kù)存管理形成無限多的消費(fèi)選擇，畫出了一條“長(zhǎng)尾”，最大程度上直擊了每一個(gè)消費(fèi)群體。又如，藍(lán)海戰(zhàn)略主張改變消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的既有概念，創(chuàng)造全新的價(jià)值體驗(yàn)，在獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)空間形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
收益獲取模式 這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業(yè)放棄產(chǎn)品的部分收益，轉(zhuǎn)而依靠其余收益。如某類產(chǎn)品太貴，企業(yè)可將其出租，并通過收取每次使用的費(fèi)用獲取收益；或企業(yè)放棄從直接的產(chǎn)品出 售上獲取收益，轉(zhuǎn)而依靠產(chǎn)品性能對(duì)于客戶的體驗(yàn)效果來收費(fèi)。例如，節(jié)能產(chǎn)品的生產(chǎn)商可以從客戶能耗的節(jié)約中提成；或企業(yè)放棄從產(chǎn)品直接消費(fèi)者處獲得的收益，轉(zhuǎn)而依靠其余衍生消費(fèi)者的購(gòu)買，這就意味著形成了“交叉支付”。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可提供免費(fèi)服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上將其形成的 “黏性客戶”向第三方出 售。
商業(yè)模式之“法”
2000年以后，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的異�；钴S，大量競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入了各個(gè)行業(yè)，而企業(yè)之爭(zhēng)比的是綜合實(shí)力。此時(shí)，企業(yè)必須擁有多種要素的優(yōu)勢(shì)，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續(xù)性。換句話說，此時(shí)能夠持續(xù)成功的商業(yè)模式應(yīng)該是上述模式的綜合體。這些成功的企業(yè)“每樣都好，多樣聯(lián)動(dòng)”，這是進(jìn)入了“法”的層面。商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)，若能在多種要素上成功創(chuàng)新，就有可能形成巨大的協(xié)同效應(yīng)。按照四大要素的分類，若兩個(gè)及兩個(gè)以上的要素組合形成一種商業(yè)模式，商業(yè)模式之“法”一共有11種，在此不再一一羅列，而是指出其兩兩協(xié)同的關(guān)系：
內(nèi)部資源能力+外部合作生態(tài) 典型的模式如企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對(duì)“小單元”所需能力進(jìn)行深耕的基礎(chǔ)上，將小單元融入大的價(jià)值網(wǎng)中，與其他合作者形成長(zhǎng)期合作關(guān)系。這樣可以利用其他網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢(shì)，并利用長(zhǎng)期的合作關(guān)系形成“合作收益”（如聯(lián)合研發(fā)）。這種合作本質(zhì)上沒有對(duì)于市場(chǎng)導(dǎo)向的過多考慮，因?yàn)槠浔旧砭褪且粋�(gè)柔性的生態(tài)系統(tǒng)，市場(chǎng)的導(dǎo)向會(huì)從終端產(chǎn)品向各個(gè)合作成員倒逼，合作成員被迫進(jìn)行內(nèi)部資源能力的適應(yīng)性調(diào)整。
外部合作生態(tài)+價(jià)值創(chuàng)造 這一模式中，外部的合作使得資源配置的范圍更廣，企業(yè)資源的交換大大增加了價(jià)值創(chuàng)造的可能。如食品行業(yè)可以和網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)合作，在產(chǎn)品的可視界面中推廣對(duì)方產(chǎn)品，并通過產(chǎn)品鏈接共同制造一種消費(fèi)體驗(yàn)。兩個(gè)企業(yè)的內(nèi)部資源能力本身并沒有發(fā)生改變，只是精確地觀察了消費(fèi)者需求，將原有一方領(lǐng)域中的非稀缺資源配置到另一方的稀缺領(lǐng)域，為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。
價(jià)值創(chuàng)造+收益獲取 這種模式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造各類價(jià)值，思考如何將客戶對(duì)于每一項(xiàng)價(jià)值的體驗(yàn)變成收益。這種玩法是將每一個(gè)價(jià)值單元都模塊化，讓其能夠被顧客直接感知，直接出價(jià)。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一種擠出“消費(fèi)者剩余”的原理，即賺取消費(fèi)者本來愿意支付、但由于終端產(chǎn)品的統(tǒng)一定價(jià)無法獲得的“溢價(jià)”。這種玩法早就存在，最出名的莫過于 IBM為競(jìng)爭(zhēng)PC市場(chǎng)，通過“象棋計(jì)劃”推廣了產(chǎn)品的模塊化構(gòu)型。消費(fèi)者不用為整機(jī)出價(jià)，而是可以對(duì)每個(gè)部件（如CPU、內(nèi)存條、顯示屏）出價(jià)。
內(nèi)部資源能力+收益獲取 這種模式的關(guān)鍵是，企業(yè)依靠?jī)?nèi)部資源能力建立一個(gè)優(yōu)勢(shì)明顯的收益獲取系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部資源能力并沒有轉(zhuǎn)換為實(shí)體產(chǎn)品上的價(jià)值，而是轉(zhuǎn)換為一種支付的便捷或安全。典型案例就是支付寶，其安全和便捷甚至改變了廣大國(guó)人的消費(fèi)模式。蘋果下大力氣解決了App Store的收益流轉(zhuǎn)模式，各國(guó)的應(yīng)用軟件開發(fā)商都能迅速獲得蘋果的直接支付，不需要從運(yùn)營(yíng)商那里獲取收益。再例如，若是要從節(jié)能產(chǎn)品為客戶帶來的成本節(jié)約中分成，企業(yè)就可以利用內(nèi)部資源能力打造一種對(duì)于節(jié)能程度的精確計(jì)量體系。
內(nèi)部資源能力+價(jià)值創(chuàng)造 這一模式并不是什么新玩法，以此為藍(lán)本的企業(yè)比比皆是，但真正做到的卻是少之又少。不得不提到海底撈。在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的餐飲行業(yè)，海底撈沒有一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的口味，而是將產(chǎn)品的賣點(diǎn)放在了服務(wù)上，變成了一家賣餐飲的服務(wù)公司。通過“變 態(tài)式”的貼心服務(wù)，海底撈直擊了消費(fèi)者的需求—就餐是一種體驗(yàn)，吃到什么不是最重要的，感受到什么服務(wù)才是。而為了支撐這種“變 態(tài)式”的服務(wù)，海底撈在內(nèi)部營(yíng)造了一種親和與感恩的文化，而這正是其價(jià)值創(chuàng)造的根基。
外部合作生態(tài)+收益獲取 這種模式一方面是將盈利點(diǎn)增多，以點(diǎn)取勝，另一方面是對(duì)于獲利的交叉支付比較公平。當(dāng)一個(gè)合作生產(chǎn)的終端產(chǎn)品可以被拆分成小模塊時(shí)，生產(chǎn)要素變現(xiàn)的機(jī)會(huì)就大大增加，但悖論往往在于平臺(tái)的公平性。在同一個(gè)平臺(tái)上，某個(gè)企業(yè)可能會(huì)使用公共資源獲利；因?yàn)榇嬖谏鷳B(tài)上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，兩個(gè)企業(yè)的行為可能存在利益沖突????處于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)在第一次分配上可能就存在差異。例如，在智能手機(jī)行業(yè)，運(yùn)營(yíng)商就提出希望蘋果等系統(tǒng)提供商為終端用戶支付使用網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。有時(shí)，一個(gè)和諧平臺(tái)本身就是一種持續(xù)的商業(yè)模式。此時(shí)需要一個(gè)“舵手企業(yè)”充當(dāng)平臺(tái)的整合和裁判者，進(jìn)行二次分配的調(diào)節(jié)，這樣平臺(tái)的公平性才能保持。 商業(yè)模式之“道”
然而，“法”和“術(shù)”兩個(gè)層面的探究還不能讓人滿意，表面系統(tǒng)邏輯之后的“道”，才是企業(yè)一步步走向各要素的優(yōu)勢(shì)、讓優(yōu)勢(shì)之間增加聯(lián)動(dòng)、最終形成持續(xù)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力之源。
商業(yè)模式是嵌入社會(huì)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其價(jià)值創(chuàng)造、收益獲取、內(nèi)部能力資源和外部合作生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，必須與社會(huì)主流的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)一致，甚至應(yīng)該代表社會(huì)先進(jìn)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，即那種公眾心底的良知所呼喚的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。也即是說，商業(yè)模式應(yīng)該是一種和諧生態(tài)，不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個(gè)社會(huì)提供的價(jià)值。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)。企業(yè)在社會(huì)生態(tài)中向其他利益相關(guān)者（供應(yīng)商、消費(fèi)者、政府等）索取和付出，好的標(biāo)準(zhǔn)是資源節(jié)約、分配公道、多方獲益，自然可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)；而壞的標(biāo)準(zhǔn)是資源耗竭、唯我獨(dú)尊、欺壓弱者，自然會(huì)被群起而誅之。
企業(yè)如何才能擁有具備競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)？這需要企業(yè)家擁有一種“善良的智慧”。這應(yīng)該是熊彼得強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的“企業(yè)家才能”在新時(shí)代的新內(nèi)涵，也即商業(yè)模式之道。善良的智慧會(huì)通過兩種作用機(jī)制變現(xiàn)為企業(yè)的盈利。
外化為聲譽(yù) 當(dāng)聲譽(yù)存在時(shí)，利益相關(guān)者就會(huì)相信自己的投入將獲得合理回報(bào)。由此，合作雙方都可以預(yù)期遠(yuǎn)期回報(bào)，進(jìn)入一種相互信任、全力投入的良性循環(huán)，最大程度減少了交易成本，而不會(huì)因?yàn)榻锝镉?jì)較即期收益，陷入相互猜忌，減少自身投入的囚徒困境。
在這個(gè)問題上，斯坦福大學(xué)的著名學(xué)者Kreps發(fā)表過極具影響的雄文—《企業(yè)文化與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論》，將企業(yè)描述為一個(gè)“聲譽(yù)集”，通過簡(jiǎn)單而優(yōu)雅的邏輯推演論證了聲譽(yù)作為一種文化的重要性，其機(jī)理正好佐證了上述觀點(diǎn)。
Kreps描述了一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)寓言：雇主和雇員可以商量一個(gè)勞動(dòng)力投入的價(jià)格，例如，加工一個(gè)產(chǎn)品支付100元。若雇員每月生產(chǎn)20個(gè)，工資就應(yīng)該是2000元。但如果此時(shí)市場(chǎng)上同類工種的工資是1000元，雇主就可能后悔而降低原來協(xié)議好的支付標(biāo)準(zhǔn)，比如降低到加工一個(gè)產(chǎn)品支付75元。此時(shí)雇員的工資降低到了1500元，卻沒有能力反對(duì)，雇主卻因此喪失了聲譽(yù)，員工因此會(huì)減少生產(chǎn)，將月收入維持在一個(gè)讓雇主不后悔的水平，僅僅生產(chǎn)15個(gè)產(chǎn)品。如此一來，雇員和雇主雙輸，陷入“囚徒困境”。由此Kreps得出結(jié)論，企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)“聲譽(yù)集”，聲譽(yù)正是企業(yè)文化的本質(zhì)。
雇員和雇主的關(guān)系，也可以推演到企業(yè)間的合作，這正是我們探討的商業(yè)模式。從這個(gè)角度上說，商業(yè)模式實(shí)際上是一種聲譽(yù)黏合和支撐的、有著合作文化內(nèi)涵的企業(yè)共同體。本質(zhì)上，商業(yè)模式不是要打垮對(duì)手，而是要共贏互利，這就是商業(yè)模式之“道”，對(duì)當(dāng)前的中國(guó)社會(huì)更有莫大的意義。
窺探利益相關(guān)者需求、拉開盈利空間 具備聲譽(yù)的企業(yè)可以形成一種穩(wěn)定的生態(tài)，確保商業(yè)模式能夠帶來持續(xù)的盈利。但好的商業(yè)模式不僅是穩(wěn)定持續(xù)的，更是能夠拉開盈利空間、帶來巨大驚喜的。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代恰好提供了這樣的機(jī)會(huì)。
用新產(chǎn)品滿足消費(fèi)者個(gè)性化訴求只是傳統(tǒng)玩法，將自己的閑置資源賣給利益相關(guān)者、納入利益相關(guān)者的閑置資源、形成復(fù)雜的“交叉支付”才是高級(jí)玩法。甚至，有的資源是可重復(fù)使用和轉(zhuǎn)手的，于是又多了更多的可能。從這個(gè)意義上說，企業(yè)更需要窺探利益相關(guān)者的需求。
一個(gè)簡(jiǎn)單的道理是，當(dāng)企業(yè)家將合作者看作是賺錢的對(duì)象時(shí)，想到的自然不會(huì)是如何去“滿足對(duì)方”，而是如何“滿足自己”。他們此時(shí)提供的產(chǎn)品或機(jī)會(huì)，僅僅是站在自己的角度揣度對(duì)方的需求，自然不會(huì)被接受。有的企業(yè)家更開始走捷徑，信奉“你的損失即我的所得”的邏輯。此時(shí)，一些追逐短期利益的行為便出現(xiàn)了，毒奶粉、瘦肉精、破輪胎、地溝油????“你死我活”的零和博弈開始上演。
當(dāng)企業(yè)家用“平等精神”將合作者看作是自己的伙伴時(shí)，甚至與合作者“戀愛”時(shí)，才能走入合作者的心里，才知道對(duì)方需要什么。這種先給予后索取，形成了一種“正和博弈”。平等的精神需要“善良的心”，而“善良的心”本身就是一種智慧。
