作者：穆勝 來源：中歐商業(yè)評論
筆者傾向于將商業(yè)模式定義為“在既定技術條件下，企業(yè)依靠內(nèi)部資源能力和外部合作生態(tài)，形成持續(xù)價值創(chuàng)造和收益獲取的內(nèi)在系統(tǒng)邏輯”。價值創(chuàng)造、收益獲取、內(nèi)部資源能力和合作生態(tài)是商業(yè)模式的四個必備要素。
前端的價值創(chuàng)造與收益獲取是一對相互依存的關系。單有價值創(chuàng)造，商業(yè)模式就是一個鏈條式的邏輯，即要做的無非是整合價值鏈后端的原料供應和改善前端的客戶體驗，但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發(fā)展，例如現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站。單有收益獲取，商業(yè)模式就是一座沒有地基的大廈，也許某個時段內(nèi)能夠越修越高，但缺乏價值創(chuàng)造作為地基，始終經(jīng)不起風雨，始終不能長久。因為不管終端產(chǎn)品的外形多么吸引人，顧客始終能從一次次的試錯中測量出其真實價值，正如很多紅極一時但曇花一現(xiàn)的“新概念產(chǎn)品”。
后端的內(nèi)部資源能力和外部合作生態(tài)是另一對相互依存的關系。內(nèi)部資源能力是企業(yè)持續(xù)生存及與伙伴開展合作的起點，也是對于企業(yè)的最低標準，但光有內(nèi)部資源能力，缺乏外部合作生態(tài)的協(xié)作，企業(yè)只能產(chǎn)出單一終端產(chǎn)品，相當于在需求復雜的市場上“押寶”。外部合作生態(tài)則是企業(yè)結(jié)網(wǎng)形成聯(lián)盟，各司其職，合作提供多樣化的差異產(chǎn)品，以期最大程度輻射消費者。但如果一味注重營造合作生態(tài)，締結(jié)價值網(wǎng)絡，忘記了對于內(nèi)部資源能力的打造，網(wǎng)絡的盈利就不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)個體的盈利。因為在這張風光的網(wǎng)絡背后，缺乏內(nèi)部資源能力的企業(yè)始終是備受欺壓的弱者，甚至在其他同類企業(yè)的沖擊下不得不退出網(wǎng)絡，黯然落幕。
商業(yè)模式之“術”
對于這四大要素，大多企業(yè)是“每樣都有，樣樣不精”。這些企業(yè)的生存甚至壯大依靠的是機遇而不是商業(yè)模式，甚至都不能算是戰(zhàn)略。上個世紀90年代，很多企業(yè)大而全，企業(yè)之爭比的是自己的特長，只要“以己之長，克彼之短”就能攻城略地。敵人都不強大時，好一點也就好了很多，甚至不需要要素的聯(lián)動就能無往不利。因此，那時的成功企業(yè)往往是“每樣都有，一樣獨好”，算是進入了“術”的層面。這是商業(yè)模式興起之初大多數(shù)企業(yè)所觸及的層次。
有意思的是，許多的實踐者或咨詢師誤以為這就是商業(yè)模式，眾多時髦觀點都是以此為線索的。這些觀點主張的商業(yè)模式無外乎以下四種：
內(nèi)部資源能力模式 為企業(yè)吸納優(yōu)質(zhì)資源（資本、核心團隊及無形資產(chǎn)等等），對已經(jīng)擁有的資源進行管理，并形成特有組織能力。優(yōu)質(zhì)管理外化的結(jié)果可能體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，可能體現(xiàn)在成本控制上，也可能體現(xiàn)在市場開拓上。當前風靡中國的稻盛和夫管理思想，神髓上強調(diào)敬天愛人，形態(tài)上使用阿米巴經(jīng)營模式，這些都是對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的塑造。
外部合作生態(tài)模式 企業(yè)與合作伙伴形成穩(wěn)定、高效、精簡的合作關系，降低購買成本和交易成本，形成優(yōu)勢終端產(chǎn)品。這種模式里，企業(yè)不需要深耕內(nèi)部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導向進行特有的價值創(chuàng)造，僅僅需要尋找互補型的伙伴，終端產(chǎn)品自然就具有優(yōu)勢。典型的模式是改革開放初期，我國本土企業(yè)以市場換外國企業(yè)技術的“不對稱戰(zhàn)略聯(lián)盟”。這時的市場，經(jīng)濟環(huán)境是短缺經(jīng)濟，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就有銷路。結(jié)盟的目的要么是聯(lián)合產(chǎn)出那種某方無法單獨生產(chǎn)的產(chǎn)品，要么是通過合作實現(xiàn)從產(chǎn)品到渠道的輸送。
價值創(chuàng)造模式 企業(yè)有效利用現(xiàn)有資源滿足客戶的個性化需求，打造了客戶關于消費的獨特體驗，甚至能夠形成“黏性”，獲得高溢價，保證該模式持續(xù)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。如B2C企業(yè)利用極低的銷售成本和庫存管理形成無限多的消費選擇，畫出了一條“長尾”，最大程度上直擊了每一個消費群體。又如，藍海戰(zhàn)略主張改變消費者對于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的既有概念，創(chuàng)造全新的價值體驗，在獨特的競爭空間形成相對優(yōu)勢。
收益獲取模式 這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業(yè)放棄產(chǎn)品的部分收益，轉(zhuǎn)而依靠其余收益。如某類產(chǎn)品太貴，企業(yè)可將其出租，并通過收取每次使用的費用獲取收益；或企業(yè)放棄從直接的產(chǎn)品出 售上獲取收益，轉(zhuǎn)而依靠產(chǎn)品性能對于客戶的體驗效果來收費。例如，節(jié)能產(chǎn)品的生產(chǎn)商可以從客戶能耗的節(jié)約中提成；或企業(yè)放棄從產(chǎn)品直接消費者處獲得的收益，轉(zhuǎn)而依靠其余衍生消費者的購買，這就意味著形成了“交叉支付”。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可提供免費服務，并在此基礎上將其形成的 “黏性客戶”向第三方出 售。
商業(yè)模式之“法”
2000年以后，隨著中國經(jīng)濟環(huán)境的異常活躍，大量競爭者進入了各個行業(yè)，而企業(yè)之爭比的是綜合實力。此時，企業(yè)必須擁有多種要素的優(yōu)勢，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續(xù)性。換句話說，此時能夠持續(xù)成功的商業(yè)模式應該是上述模式的綜合體。這些成功的企業(yè)“每樣都好，多樣聯(lián)動”，這是進入了“法”的層面。商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，若能在多種要素上成功創(chuàng)新，就有可能形成巨大的協(xié)同效應。按照四大要素的分類，若兩個及兩個以上的要素組合形成一種商業(yè)模式，商業(yè)模式之“法”一共有11種，在此不再一一羅列，而是指出其兩兩協(xié)同的關系：
內(nèi)部資源能力+外部合作生態(tài) 典型的模式如企業(yè)將自己的業(yè)務進行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對“小單元”所需能力進行深耕的基礎上，將小單元融入大的價值網(wǎng)中，與其他合作者形成長期合作關系。這樣可以利用其他網(wǎng)絡成員的優(yōu)勢，并利用長期的合作關系形成“合作收益”（如聯(lián)合研發(fā)）。這種合作本質(zhì)上沒有對于市場導向的過多考慮，因為其本身就是一個柔性的生態(tài)系統(tǒng)，市場的導向會從終端產(chǎn)品向各個合作成員倒逼，合作成員被迫進行內(nèi)部資源能力的適應性調(diào)整。
外部合作生態(tài)+價值創(chuàng)造 這一模式中，外部的合作使得資源配置的范圍更廣，企業(yè)資源的交換大大增加了價值創(chuàng)造的可能。如食品行業(yè)可以和網(wǎng)絡游戲行業(yè)合作，在產(chǎn)品的可視界面中推廣對方產(chǎn)品，并通過產(chǎn)品鏈接共同制造一種消費體驗。兩個企業(yè)的內(nèi)部資源能力本身并沒有發(fā)生改變，只是精確地觀察了消費者需求，將原有一方領域中的非稀缺資源配置到另一方的稀缺領域，為顧客創(chuàng)造了價值。
價值創(chuàng)造+收益獲取 這種模式強調(diào)創(chuàng)造各類價值，思考如何將客戶對于每一項價值的體驗變成收益。這種玩法是將每一個價值單元都模塊化，讓其能夠被顧客直接感知，直接出價。這在經(jīng)濟學上是一種擠出“消費者剩余”的原理，即賺取消費者本來愿意支付、但由于終端產(chǎn)品的統(tǒng)一定價無法獲得的“溢價”。這種玩法早就存在，最出名的莫過于 IBM為競爭PC市場，通過“象棋計劃”推廣了產(chǎn)品的模塊化構(gòu)型。消費者不用為整機出價，而是可以對每個部件（如CPU、內(nèi)存條、顯示屏）出價。
內(nèi)部資源能力+收益獲取 這種模式的關鍵是，企業(yè)依靠內(nèi)部資源能力建立一個優(yōu)勢明顯的收益獲取系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部資源能力并沒有轉(zhuǎn)換為實體產(chǎn)品上的價值，而是轉(zhuǎn)換為一種支付的便捷或安全。典型案例就是支付寶，其安全和便捷甚至改變了廣大國人的消費模式。蘋果下大力氣解決了App Store的收益流轉(zhuǎn)模式，各國的應用軟件開發(fā)商都能迅速獲得蘋果的直接支付，不需要從運營商那里獲取收益。再例如，若是要從節(jié)能產(chǎn)品為客戶帶來的成本節(jié)約中分成，企業(yè)就可以利用內(nèi)部資源能力打造一種對于節(jié)能程度的精確計量體系。
內(nèi)部資源能力+價值創(chuàng)造 這一模式并不是什么新玩法，以此為藍本的企業(yè)比比皆是，但真正做到的卻是少之又少。不得不提到海底撈。在競爭異常激烈的餐飲行業(yè)，海底撈沒有一味強調(diào)產(chǎn)品的口味，而是將產(chǎn)品的賣點放在了服務上，變成了一家賣餐飲的服務公司。通過“變 態(tài)式”的貼心服務，海底撈直擊了消費者的需求—就餐是一種體驗，吃到什么不是最重要的，感受到什么服務才是。而為了支撐這種“變 態(tài)式”的服務，海底撈在內(nèi)部營造了一種親和與感恩的文化，而這正是其價值創(chuàng)造的根基。
外部合作生態(tài)+收益獲取 這種模式一方面是將盈利點增多，以點取勝，另一方面是對于獲利的交叉支付比較公平。當一個合作生產(chǎn)的終端產(chǎn)品可以被拆分成小模塊時，生產(chǎn)要素變現(xiàn)的機會就大大增加，但悖論往往在于平臺的公平性。在同一個平臺上，某個企業(yè)可能會使用公共資源獲利；因為存在生態(tài)上的競爭關系，兩個企業(yè)的行為可能存在利益沖突????處于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)在第一次分配上可能就存在差異。例如，在智能手機行業(yè)，運營商就提出希望蘋果等系統(tǒng)提供商為終端用戶支付使用網(wǎng)絡的費用。有時，一個和諧平臺本身就是一種持續(xù)的商業(yè)模式。此時需要一個“舵手企業(yè)”充當平臺的整合和裁判者，進行二次分配的調(diào)節(jié)，這樣平臺的公平性才能保持。 商業(yè)模式之“道”
然而，“法”和“術”兩個層面的探究還不能讓人滿意，表面系統(tǒng)邏輯之后的“道”，才是企業(yè)一步步走向各要素的優(yōu)勢、讓優(yōu)勢之間增加聯(lián)動、最終形成持續(xù)優(yōu)勢的動力之源。
商業(yè)模式是嵌入社會系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其價值創(chuàng)造、收益獲取、內(nèi)部能力資源和外部合作生態(tài)的標準，必須與社會主流的價值標準一致，甚至應該代表社會先進的價值標準，即那種公眾心底的良知所呼喚的價值標準。也即是說，商業(yè)模式應該是一種和諧生態(tài)，不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個社會提供的價值。
企業(yè)競爭歸根結(jié)底是價值標準之爭。企業(yè)在社會生態(tài)中向其他利益相關者（供應商、消費者、政府等）索取和付出，好的標準是資源節(jié)約、分配公道、多方獲益，自然可以永續(xù)經(jīng)營；而壞的標準是資源耗竭、唯我獨尊、欺壓弱者，自然會被群起而誅之。
企業(yè)如何才能擁有具備競爭力的價值標準？這需要企業(yè)家擁有一種“善良的智慧”。這應該是熊彼得強調(diào)創(chuàng)新的“企業(yè)家才能”在新時代的新內(nèi)涵，也即商業(yè)模式之道。善良的智慧會通過兩種作用機制變現(xiàn)為企業(yè)的盈利。
外化為聲譽 當聲譽存在時，利益相關者就會相信自己的投入將獲得合理回報。由此，合作雙方都可以預期遠期回報，進入一種相互信任、全力投入的良性循環(huán)，最大程度減少了交易成本，而不會因為斤斤計較即期收益，陷入相互猜忌，減少自身投入的囚徒困境。
在這個問題上，斯坦福大學的著名學者Kreps發(fā)表過極具影響的雄文—《企業(yè)文化與經(jīng)濟學理論》，將企業(yè)描述為一個“聲譽集”，通過簡單而優(yōu)雅的邏輯推演論證了聲譽作為一種文化的重要性，其機理正好佐證了上述觀點。
Kreps描述了一個簡單的經(jīng)濟寓言：雇主和雇員可以商量一個勞動力投入的價格，例如，加工一個產(chǎn)品支付100元。若雇員每月生產(chǎn)20個，工資就應該是2000元。但如果此時市場上同類工種的工資是1000元，雇主就可能后悔而降低原來協(xié)議好的支付標準，比如降低到加工一個產(chǎn)品支付75元。此時雇員的工資降低到了1500元，卻沒有能力反對，雇主卻因此喪失了聲譽，員工因此會減少生產(chǎn)，將月收入維持在一個讓雇主不后悔的水平，僅僅生產(chǎn)15個產(chǎn)品。如此一來，雇員和雇主雙輸，陷入“囚徒困境”。由此Kreps得出結(jié)論，企業(yè)實際上是一個“聲譽集”，聲譽正是企業(yè)文化的本質(zhì)。
雇員和雇主的關系，也可以推演到企業(yè)間的合作，這正是我們探討的商業(yè)模式。從這個角度上說，商業(yè)模式實際上是一種聲譽黏合和支撐的、有著合作文化內(nèi)涵的企業(yè)共同體。本質(zhì)上，商業(yè)模式不是要打垮對手，而是要共贏互利，這就是商業(yè)模式之“道”，對當前的中國社會更有莫大的意義。
窺探利益相關者需求、拉開盈利空間 具備聲譽的企業(yè)可以形成一種穩(wěn)定的生態(tài)，確保商業(yè)模式能夠帶來持續(xù)的盈利。但好的商業(yè)模式不僅是穩(wěn)定持續(xù)的，更是能夠拉開盈利空間、帶來巨大驚喜的。體驗經(jīng)濟和個性化消費時代恰好提供了這樣的機會。
用新產(chǎn)品滿足消費者個性化訴求只是傳統(tǒng)玩法，將自己的閑置資源賣給利益相關者、納入利益相關者的閑置資源、形成復雜的“交叉支付”才是高級玩法。甚至，有的資源是可重復使用和轉(zhuǎn)手的，于是又多了更多的可能。從這個意義上說，企業(yè)更需要窺探利益相關者的需求。
一個簡單的道理是，當企業(yè)家將合作者看作是賺錢的對象時，想到的自然不會是如何去“滿足對方”，而是如何“滿足自己”。他們此時提供的產(chǎn)品或機會，僅僅是站在自己的角度揣度對方的需求，自然不會被接受。有的企業(yè)家更開始走捷徑，信奉“你的損失即我的所得”的邏輯。此時，一些追逐短期利益的行為便出現(xiàn)了，毒奶粉、瘦肉精、破輪胎、地溝油????“你死我活”的零和博弈開始上演。
當企業(yè)家用“平等精神”將合作者看作是自己的伙伴時，甚至與合作者“戀愛”時，才能走入合作者的心里，才知道對方需要什么。這種先給予后索取，形成了一種“正和博弈”。平等的精神需要“善良的心”，而“善良的心”本身就是一種智慧。
